公司之間的婚姻總是以良好的意圖開始，但很少會達到管理團隊所預期的成果。以收購為導向的公司往往無法為股東創造價值，一般而言，避開那些似乎沈迷於透過收購而成長的公司是明智之舉。
公司之間的婚姻總是以良好的意圖開始，但很少會達到管理團隊所預期的成果。以收購為導向的公司往往無法為股東創造價值，一般而言，避開那些似乎沈迷於透過收購而成長的公司是明智之舉。大型的併購案最終破壞公司價值的案例，包括：著名網路服務供應商美國線上（AOL）和媒體娛樂集團時代華納（Time Warner）、跨國電信業者沃達豐（Vodafone）和電信營運商曼內司曼（Mannesmann）、康柏電腦和美國老牌電腦公司迪吉（Digital Equipment Corporation）， 以及藥商葛蘭素（Glaxo） 與史克美占（SmithKline Beecham），還有S&G 和Quindell 的收購案。事實上，根據德勤會計師事務所的一項在美國的研究，如果你所追求的是快速成長的公司，那麼只有四分之一左右的併購交易能夠實現這目標。
收購未能實現目標有許多原因，交易也可能沒有什麼邏輯。當eBay 的用戶都樂意透過電子郵件進行溝通時，為什麼eBay 要購買Skype 呢？其實，收購背後的驅動力，很可能是管理階層的自負，而非商業意識，例如蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland，簡稱RBS）在2007 年，也就是全球金融危機爆發前創紀錄地收購了荷蘭的銀行集團荷蘭銀行（ABN AMRO）。交易必須有邏輯，並且必須進行徹底的盡職調查，尤其是針對被收購公司的帳目。請參考惠普收購Autonomy 的案例。兩家公司的協同作用必須被量化，整合也必須要有全面性的規劃。而在整合的過程中，不應該忘記集團的核心業務，並且在整個過程中都需要管理客戶。新整合擴大的組織需要有良好和明確的領導，並且在組織內要有良好的溝通。此外，收購必須支付合適的價格—儘管有很多收購案都不是如此。收購案的時機需要看準市場週期，蘇格蘭皇家銀行收購荷蘭銀行時肯定就沒做到這一點。美國銀行（Bank of America）於2008 年收購美國國家金融服務公司（Countrywide）的時間點也很差，至少可以說，此收購案也是在全球金融危機之前進行的，因此進一步增加了不良貸款對公司的影響。
另一個影響收購案的因素是，兩家公司的文化需要搭得上線—當德國汽車製造商寶馬公司（BMW）於1994 年從英國航太（British Aerospace）購入路華集團（Rover Group）時，就碰到了文化衝突，路華集團沒有強烈的學習文化，並且對於那些迫切需要改善的建議，採取「非我所創」 的態度。本田（Honda）和寶馬都爭取購入路華。最終寶馬贏了，但沒有做太多盡職調查，雖然當時寶馬的董事會針對此交易案的價值有分裂的意見，他們依然在短短十天內就完成了收購。
汽車製造商戴姆勒（Daimler）和克萊斯勒（Chrysler）的情況也是如此，其合併從未真正發揮效果。美國底特律的這些傢伙，從未與德國斯圖加特的成熟人士相處，而合併失敗的主要原因正是文化的衝突。
部落集團（Tribal Group）曾是一個大雜燴，在2002 年至2004 年短短的時間內，該公司進行了19 次收購，目標是打造一個可以為公共部門提供所有服務的企業集團。這不是一個成功的策略。從年報中我們可以清楚地看到該公司的收購數量，這應該就是一個警告訊號。值得慶幸的是，該公司現在變得更為聚焦且正在蓬勃成長。
在1990 年代，IT 守護者被認為是一家快速發展的英國災難恢復公司，因此其股票受到高度重視。但是當它在2000年籌集了1.34 億英鎊購入了業務相似的安全網公司時，凸顯了IT 守護者本身的業務根本沒有成長，事實上，它正在倒退，並且需要透過收購才能成長與維持股價的高度。最正確的觀念是，自然成長的公司比用收購的方式成長的公司，更能夠創造價值。2000 年IT 守護者的年報顯示，這家評價很高的公司根本沒有成長。
英國零售巨頭Conviviality 也是一樣，其核心的Bargain Booze 連鎖便利商店出售酒精、煙草和電子煙產品， 而Bargain Booze 的成長沒有達到管理團隊期望或指望的成長速度。這促使該公司從零售業轉向飲料批發，但這是一項完全不同的業務，現金流也較差。此一錯誤戰略因為財務上的無能而更加惡化。從Conviviality 兩度嘗試計算和三份合約有關的一筆虧損性合約準備金時（第一次在2016 年，第二次在2017 年），就能輕易看出這一點。
如同IBM 前執行長葛斯納（Louis V. Gerstner）曾經說過的：「成功的企業是從頭開始建立的。你無法用一堆收購來組裝。」
