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Opinions 創新的兩難!顛覆性及永續科技 V.S 老牌企業與新興企業

創新的兩難!顛覆性及永續科技 V.S 老牌企業與新興企業

創新的兩難!顛覆性及永續科技 V.S 老牌企業與新興企業
Photo by Pixabay
By 湯姆•巴特勒-鮑登
November 18, 2019
「很多公司一直努力開發有競爭力的高級產品,卻沒有發現他們轉向高端市場的速度,參與高效能、高利潤市場的競爭,過度滿足初始客戶的需求。如此一來,他們讓低價創造了憑空運用顛覆性技術的競爭者,藉此 趁虛而入。」 「投資過程需要量化市場規模及財務回報的公司,在他們進入市場前就會癱瘓,或者面對顛覆性技術時犯下重大錯誤。他們要求不存在的市場數據,或在收入與成本皆不可知的情況下,根據財務預測做出決斷。」

不像許多商學院教授,克雷頓.克里斯汀生是先在商界工作後,才進入哈佛成為博士生,而研究時的種種想法,呈現於《創新的兩難》一書。

過去三十年間,這本書經常位於商業書籍排行榜前五名,克里斯汀生說:「這本書所寫的不是任何公司的失敗,而是好公司的失敗。」那些備受喜愛,甚至被視為創新的公司,卻無法在市場及科技變化中保持領先地位。舉例來說,美國零售商西爾斯(Sears),數十年來都經營得非常好,開發零售目錄,管理供應鏈、零售品牌、信用卡銷售。然而,1990年代克里斯汀生寫這本書時,西爾斯迷失了方向,錯過了沃爾瑪、Kmall 充分利用零售折扣的大趨勢,也未能快速適應網路零售。

當時有非常多公司都經營得很好,而事後回想,為什麼他們沒有看出如此重要的趨勢,甚至翻轉零售業?克里斯汀生的研究顯示,這些公司會失敗,恰恰是因為他們的「良好」管理—也就是,聽從顧客的意見,供應顧客所需。有些時候,不聽從顧客反而是對的,去為不存在的市場開發新產品。《創新的兩難》中說:「管理階層合乎邏輯、有效的決策,正是公司成功的關鍵,也是他們失去領導地位的原因。」公司必須有好的管理人才處理現有的生意,同時確保有足夠資源開發顛覆性技術,不這麼做「終會走向衰敗」。

克里斯汀生的研究重心是電腦磁碟驅動器產業,儘管現在看來只是歷史的產物,但當時進展如此之快,可以讓他研究當時現有的企業,是如何被後起之秀推翻。這本書對蘋果執行長史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)產生重大影響,其中也有很多領域的有趣案例研究,包括零售業、土石開採業、煉鋼業、計算軟體、機車製造等,都可以運用一樣的原則。

顛覆性及永續科技

一般情況下,「顛覆性」科技通常不會比現有科技表現得更好,甚至更差,但他們所做的事,卻是少數或新客戶在意的事。例如說,一九七○年代,日本機車製造商本田(Honda)及山葉(Yamaha)出口了價格低廉、動力較弱的越野重型機車到美國,與哈雷(Harley-Davidson)、BMW製造,動力強、昂貴的一般重機相形見絀,而事實證明前者更受歡迎。舉一個更近一點的例子,要向IBM這樣大型公司購買昂貴的伺服器前,雲端運算數據儲存空間,不失為大眾的另一個平價選擇。

大型公司通常不會投資在顛覆性產品或服務上,因為一個理性的理由「賺不了很多錢」,這通常來自低階、低利潤的需求市場。克里斯汀生說,但是完全不投資,就必須看緊這些微不足道的低價市場,成長為預期之外的廣大市場,否則就為時已晚了。企業傾向投資「永續性」科技,也就是主流市場現有客戶所看重,以參數提高效能。他們過於看重客戶,以至於表現最好的公司「都有一套完善的系統,扼殺客戶不想要的意見」。但是要真正成長,他們必須看重現在不需要的科技及產品,這些可能成為未來的市場。

問題是,「小市場無法解決大公司的成長需求」,克里斯汀生寫道。公司的規模越大,就必須有越多的收入,才能讓產業主宰者生存下去,但是發展新科技可能造成銷售下降百分之一,是不合理的發展。此外,大公司喜歡將自己視為該領域的領導者,他們創造「最好」的產品,突然去開發更基本、便宜的產品,似乎汙辱了他們的驕傲。多數大公司非常精於市場研究、計劃、執行,這對發展已知科技、現有客戶來說可行,但對新興、甚至可知不多的科技來說完全不可行。畢竟,「不存在的市場不能被分析」,克里斯汀生說。管理理論中「資源依賴理論」說,公司要成功,只能靠找出、提供客戶他們真正想要、需要的。

這個想法吸取了進化論、自然選擇論的概念,最能適應商業環境的企業終能蓬勃發展,客戶及市場決定了這間企業的資源置於何處,管理者不著邊際的想法是一種放縱,會導致企業破產或分裂。事實上,一間公司如此關注於顧客,以至於無法看見新興科技的潛在收益,才會導致上述兩種結果。

看不見未來趨勢:老牌企業與新興企業

最早的挖土機是以蒸汽為動力,下一代則發展為鋼纜牽動鏟斗的汽油動力引擎,幾乎所有蒸汽挖土機製造商,Bucyrus、Thew、Marion,都轉為內燃引擎挖土機製造商,包括後來的柴油引擎。

當液壓挖土機出現取代鋼纜式,只有少數新的製造商取得成功,如強鹿(John Deere)、開拓重工(Caterpillar)、福特、利勃海爾(Liebherr)、小松製作所(Komatsu)。老牌製造商並沒有發展液壓挖土機,他們認為這個市場太小了。最早的液壓挖土機,也就是反鏟式挖土機(俗稱怪手), 通常安裝在拖拉機後面,負責小型的工作,例如挖管道或住宅建設等,由拖拉機廠商或工具經銷商販售,老牌挖土機公司不販售這種機器,他們製造有大型鏟斗、更強大機器。Bucyrus 試圖販售小型、液壓或鋼纜混合動力的挖土機,但它的既有挖土機顧客不使用這種機器,受困於錯誤的客群。反之,新的製造商只用液壓技術,鎖定青睞小型機械的客群。隨著時間推移,市場已全面採用液壓科技,並運用於各種形式的挖土機,大小皆有。

老牌製造商會失敗,並不是因為他們沒有投資新的液壓科技,不是因為忽視顧客需求,也不是因為管理階層都在睡覺。事實上必須迎來現有顧客,意味著他們沒有注意或沒有資源,去關注顧客現在不想要的「未來」產品。讓一個公司從現有客群轉為高價顧客群,似乎是很合理的,因為可以產出更多利潤。轉向低價市場就不合理了,克里斯汀生說,但通常那就是新興市場所在之處。老牌企業不缺乏比新興企業更有優勢的技術,然而,他們不夠靈活的策略及成本結構,才是失敗主因。

問題是,銷售顛覆性科技的企業很少會只長期銷售更便宜、顛覆性更強的產品,只是他們也衝擊了現有市場。另一個例子是「小型煉鋼廠」的崛起,小型鋼鐵工廠用廢棄金屬生產限定使用範圍的低品質鋼筋的製造成本低,卻是低利潤、競爭力高的產業。這個市場與大型、全方位發展,且專門為主要製造商製造高品質鋼鐵的鋼鐵廠有很大的差異。但是,掌握了鋼筋市場後,如紐克鋼鐵(Nucor)及查布洛鋼鐵(Chaparral)這些小型鋼鐵廠,開始侵入下一個低利潤領域,如棒材、細鋼筋、角鋼等。

主要鋼鐵製造商並不在意這些發展,這對他們來說沒有利潤。接著小型鋼鐵廠開始製造結構鋼粱,從大型鋼鐵製造商手中拿走部分市場。再一次的,傳統鋼鐵製造商非常淡定,為製造罐頭、汽車、電器等高期望值顧客生產高品質扁鋼,才是他們主要的利潤來源。

專注於高端鋼鐵產業讓大型製造商獲利頗豐,如伯利恆鋼鐵(Bethlehem Steel),但同時,開發者的新方法、新技術也正找到更多顧客。小型煉鋼廠持續拓展市場份額,越來越進步,而傳奇鋼鐵製造廠則必須關閉一間又一間的工廠。曾經微不足道的紐克鋼鐵,成為美國鋼鐵生產的龍頭大廠。克里斯汀生的重點是:儘管放棄現有生意,轉為低利潤供應,似乎有違一間公司的原則;但是對一間有顛覆力量的企業來說,自然會以另一種方式進入成熟的既有市場。

擁抱顛覆性

這本書的第二章中,克里斯汀生觀察了幾間公司,應對顛覆性改變的方式非常好。首先,這些公司的共同之處在於,超越現有顧客,尋找對顛覆性技術有興趣的顧客;第二,他們創立了一些自主部門追蹤市場,當時這些部門被認為尋找顛覆性科技顧客的時機過早、過於頻繁、過於廉價。而克里斯汀生說,與其他許多電腦主機製造商不同,如迪吉多(DEC),IBM之所以能在個人電腦產業早早取得成功,是因為在佛羅里達州創辦了另外的業務,隔絕於紐約總公司之外,可以自由地開發自己的機器、創造自己的供應鏈、決定符合個人電腦市場的價格,而非IBM的傳統定價方式。

新興科技太過新穎,企業甚至不確定如何結合這些科技,使用或查閱他們的產品:「顧客與製造商都發現了,其實只需要一點時間。」蘋果推出第一台掌上型電腦牛頓(Newton)時,試圖透過一系列繁瑣的市場研究,縮短適應時間,盡快搞清楚人們想要的是什麼。結果,它的手寫辨識軟體無法達到標準,無線通訊又太昂貴,而看重牛頓能力的市場不如預期(推出的前兩年,一九九三年及一九九四年,只賣出了十四萬台牛頓電腦)。這起事件的原因是蘋果身處於邊緣市場,卻試圖推出一款符合大眾市場的產品。當然,幾年後iPhone證明掌上型電腦,及其周邊發展的龐大應用軟體系統,它的潛力已經完全發揮且備受讚賞。這教會我們:「小型市場不能滿足大型組織短期的成長需求。」但是,如果蘋果當時完全荒廢了手持科技,就不會有今日iPhone的成功。

今日,我們可以看到同類型的動向。Google的實驗部門「X」,無關其他事業體的成功與否,只負責開發讓人眼睛為之一亮的新科技。該部門的第一項產品Google眼鏡,是一次商業失敗。當購買者戴上那副眼鏡,周遭的人都覺得自己被監視了。過於干擾旁人生活,很難受歡迎。但是,Google眼鏡如今卻是企業愛用的產品,如波音(Boeing),就將這項產品用於生產團隊。該產品的明確用途在發表後數年才被發現。「失敗的想法與失敗的企業間有很大的不同,」克里斯汀生說。當新產品或新服務與市場接觸,多數公司會放棄他們的商業策略,因為他們會發現人們實際上是如何運用自己的產品。

克里斯汀生觀察到,如果你接觸的市場存在既有科技,有足夠的資源和良好的管理,你依然可以在這個市場表現得很好。從科技角度來看,成為先驅者並沒有明顯的優勢;然而在顛覆性技術領域成為先驅者,則確實有明確的優勢。一個顛覆性企業,沒有既有顧客的束縛,更願意持續為未經實驗的科技及產品注入資源,藉此保有優勢,增加市場份額。他的結論是:「比起進入一個成熟市場,與穩固的競爭對手對抗,創造一個新的市場顯然風險更低、報酬更高。」

總評

書的最後,克里斯汀生寫了一章關於電動車的先見之明,以及對汽車產業的潛在威脅。電動車有「顛覆性技術的氣息」,而主流汽車製造商卻很懷疑電動車的需求。他提出警語,美國大型汽車製造商可能會錯失良機,因為他們只迎合既有且以利潤為優先的顧客喜好。

克里斯汀生寫作時,電動車的續航力及加速能力都很差,很難想像誰會買、出於什麼理由買電動車。或許可以幫你的小孩買一台,這樣他們就只能在家裡附近閒晃,還不能開得太快。後來,電池科技進步得如此之快,有一間名為特斯拉(Tesla)汽車的公司,替速度快又奢華的電動車,找個充滿有錢人及環保意識的市場。這證明了克里斯汀生的觀點,不能因為一項科技沒有明確的初始用途或市場就忽略,或斷定是一項分散主要事業的事。事實上,正是著迷於今日未知、未經嘗試科技的人,明日將握有產業的主導權。

克雷頓.克里斯汀生

克雷頓.克里斯汀生1952年出生於美國猶他州鹽湖鎮(Salt Lake City, Utah),是家中第八個小孩,於楊百翰大學(Brigham Young University)取得經濟學學位,後於牛津大學(Oxford University)獲得羅德獎學金(Rhodes Scholar),並在牛津大學取得計量經濟學及經濟學雙碩士學位,主要研究開發中國家。

1979年至1984年間,他在波士頓諮詢公司(Boston Consulting Group)擔任製造決策部門的管理顧問,1982年及1983年間曾請假擔任雷根政府的顧問。1984年他協助創立了CPS,一間陶瓷工程公司,在1987年股市崩盤前公開上市。之後股價從12美元掉到2美元,克里斯汀生作為公司領導人,被逐出公司後到了哈佛大學攻讀博士學位。1992年,他進入哈佛商學院任教,並成為工商管理教授。

其他著作包括2003年《創新者的解答:掌握破壞性創新的9大關鍵決策》、2008年《來上一堂破壞課—創新大師克里斯汀生的教育新解》、2016年《創新的用途理論:掌握消費者選擇,創新不必碰運氣》。



我們很容易認為大型企業的崛起是必然的,事實上唯有不科學的勇氣、熱情、運氣、信念,才能繼續推動人們往前走。── 湯姆‧巴特勒-鮑登(Tom Butler-Bowdon)

本篇文章、圖片皆由時報出版社提供,全文摘自《一次讀懂商業經典 50 Business Classics》一書。

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