「很多公司一直努力開發有競爭力的高級產品,卻沒有發現他們轉向高端市場的速度,參與高效能、高利潤市場的競爭,過度滿足初始客戶的需求。如此一來,他們讓低價創造了憑空運用顛覆性技術的競爭者,藉此 趁虛而入。」 「投資過程需要量化市場規模及財務回報的公司,在他們進入市場前就會癱瘓,或者面對顛覆性技術時犯下重大錯誤。他們要求不存在的市場數據,或在收入與成本皆不可知的情況下,根據財務預測做出決斷。」
不像許多商學院教授,克雷頓.克里斯汀生是先在商界工作後,才進入哈佛成為博士生,而研究時的種種想法,呈現於《創新的兩難》一書。
過去三十年間,這本書經常位於商業書籍排行榜前五名,克里斯汀生說:「這本書所寫的不是任何公司的失敗,而是好公司的失敗。」那些備受喜愛,甚至被視為創新的公司,卻無法在市場及科技變化中保持領先地位。舉例來說,美國零售商西爾斯(Sears),數十年來都經營得非常好,開發零售目錄,管理供應鏈、零售品牌、信用卡銷售。然而,1990年代克里斯汀生寫這本書時,西爾斯迷失了方向,錯過了沃爾瑪、Kmall 充分利用零售折扣的大趨勢,也未能快速適應網路零售。
當時有非常多公司都經營得很好,而事後回想,為什麼他們沒有看出如此重要的趨勢,甚至翻轉零售業?克里斯汀生的研究顯示,這些公司會失敗,恰恰是因為他們的「良好」管理—也就是,聽從顧客的意見,供應顧客所需。有些時候,不聽從顧客反而是對的,去為不存在的市場開發新產品。《創新的兩難》中說:「管理階層合乎邏輯、有效的決策,正是公司成功的關鍵,也是他們失去領導地位的原因。」公司必須有好的管理人才處理現有的生意,同時確保有足夠資源開發顛覆性技術,不這麼做「終會走向衰敗」。
克里斯汀生的研究重心是電腦磁碟驅動器產業,儘管現在看來只是歷史的產物,但當時進展如此之快,可以讓他研究當時現有的企業,是如何被後起之秀推翻。這本書對蘋果執行長史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)產生重大影響,其中也有很多領域的有趣案例研究,包括零售業、土石開採業、煉鋼業、計算軟體、機車製造等,都可以運用一樣的原則。
顛覆性及永續科技
一般情況下,「顛覆性」科技通常不會比現有科技表現得更好,甚至更差,但他們所做的事,卻是少數或新客戶在意的事。例如說,一九七○年代,日本機車製造商本田(Honda)及山葉(Yamaha)出口了價格低廉、動力較弱的越野重型機車到美國,與哈雷(Harley-Davidson)、BMW製造,動力強、昂貴的一般重機相形見絀,而事實證明前者更受歡迎。舉一個更近一點的例子,要向IBM這樣大型公司購買昂貴的伺服器前,雲端運算數據儲存空間,不失為大眾的另一個平價選擇。
大型公司通常不會投資在顛覆性產品或服務上,因為一個理性的理由「賺不了很多錢」,這通常來自低階、低利潤的需求市場。克里斯汀生說,但是完全不投資,就必須看緊這些微不足道的低價市場,成長為預期之外的廣大市場,否則就為時已晚了。企業傾向投資「永續性」科技,也就是主流市場現有客戶所看重,以參數提高效能。他們過於看重客戶,以至於表現最好的公司「都有一套完善的系統,扼殺客戶不想要的意見」。但是要真正成長,他們必須看重現在不需要的科技及產品,這些可能成為未來的市場。
問題是,「小市場無法解決大公司的成長需求」,克里斯汀生寫道。公司的規模越大,就必須有越多的收入,才能讓產業主宰者生存下去,但是發展新科技可能造成銷售下降百分之一,是不合理的發展。此外,大公司喜歡將自己視為該領域的領導者,他們創造「最好」的產品,突然去開發更基本、便宜的產品,似乎汙辱了他們的驕傲。多數大公司非常精於市場研究、計劃、執行,這對發展已知科技、現有客戶來說可行,但對新興、甚至可知不多的科技來說完全不可行。畢竟,「不存在的市場不能被分析」,克里斯汀生說。管理理論中「資源依賴理論」說,公司要成功,只能靠找出、提供客戶他們真正想要、需要的。
這個想法吸取了進化論、自然選擇論的概念,最能適應商業環境的企業終能蓬勃發展,客戶及市場決定了這間企業的資源置於何處,管理者不著邊際的想法是一種放縱,會導致企業破產或分裂。事實上,一間公司如此關注於顧客,以至於無法看見新興科技的潛在收益,才會導致上述兩種結果。